Claves para elevar la gestión del desempeño

En mi experiencia, la gestión del desempeño es tan variada como la cantidad total de líderes que hay dentro de una empresa.

Esta variabilidad tiene mucho que ver con la cultura de la organización y el foco que ésta pone en el desarrollo de personas, pero también está muy relacionada con las características propias de cada mando y como éste concibe su rol dentro de la organización.

He conocido líderes que hacen escasa o nula gestión del desempeño de sus equipos, así como hay otros que son bastante activos y cuentan con una metodología que va más allá de lo que su organización les exige como estándar mínimo.

Esta situación es más evidente en equipos operativos, donde es necesario tener la productividad en determinados niveles para cuidar el resultado del negocio, pero, curiosamente, suele ser donde la gestión del desempeño muestra mayores carencias.

Te dejo algunas reflexiones para apalancar la gestión del desempeño:

¿Cómo definen el perfil de supervisor / jefe operativo? ¿Esta definición considera que el rol principal de estas posiciones es apalancar el desempeño de los equipos?

Seamos honestos, la presión por cuidar el margen hace que el personal contratado tenga una brecha entre lo que sabe y puede hacer y lo que necesitamos que sepa para performar bien. Esta brecha no se cierra con la inducción y hace que la curva de aprendizaje sea más larga de lo debido, cuando el líder no destina tiempo para entregar feedback y hacer seguimiento.

Necesitas que en la definición de perfiles y manual de funciones esté claramente enunciado que la función principal del líder es apalancar el desempeño de sus equipos a cargo.

¿Cómo seleccionan a las personas que ocuparán estas posiciones? ¿Toman en consideración que tengan pasta para la gestión de equipos?

Más importante que el rendimiento puro y duro (en las métricas core del negocio), es el desarrollo de las competencias de liderazgo de quienes ocupan cargos de supervisión. Sin embargo, muchas veces se asciende a personal operativo “estrella” por su desempeño, sin validar si tienen pasta y la motivación necesaria para la gestión de personas. Es posible que un personal “promedio” en resultados sea un líder excepcional, no necesariamente los mejores del equipo serán buenos líderes.

¿Dónde ponen la zanahoria? ¿Sólo en el resultado o también en el proceso?

Es más que obvio que necesitamos lograr los KPI, eso es indiscutible. No obstante, para la gestión del desempeño de los equipos, la metodología es indispensable. Aquí se cometen muchos errores, como contabilizar que el 100% de los feedback sean entregados, pero eso no garantiza que se hayan realizado correctamente.

Esta situación es más que evidente en equipos que en promedio presentan un desempeño en la meta, pero que hacia adentro tienen una gran variabilidad en los resultados, habiendo personas de resultados excepcionales, mientras que otras tienen resultados muy bajos.

Si hay un dato que nos ayudará a evaluar que un líder hace su trabajo es el nivel de variación en los resultados dentro su equipo, así como el nivel de mejora que se observa en el personal luego del evento feedback.

¿Estás entregando las herramientas correctas para la mejora?

¿Tu gente sabe analizar las causas raíz de un mal desempeño, saben motivar a sus equipos y entregar feedback con la técnica correcta?

Con ganas y buena onda no es suficiente, tampoco ajustando tanto que nuestros equipos se sientan solamente como una unidad productiva. Conseguir el resultado es producto de un delicado equilibrio entre un adecuado análisis de la performance, así como el logro del compromiso del equipo y el consecuente seguimiento.

De nada sirve un feedback bien entregado si no se hace seguimiento, ni se cobran los compromisos. Algo de lo que adolecemos grandemente es el seguimiento y éste debe venir por “cadena de mando”. Hay un desenfoque cuando pretendemos que los problemas de desempeño se curen de forma operativa, sin incluir a jefes, gerentes y directores en el seguimiento acucioso. Por ello, debemos procurar los entrenamientos y procedimientos necesarios para poder llevar a cabo esta tarea.

He visto mucho a lo largo de mis 17 años en la industria BPO. Cuando no hay cadena de mando para el seguimiento, estamos dejando las cosas a la buena voluntad de lo que cada supervisor puede y quiere hacer.

SOBRE EL AUTOR:

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Luz María Vinces Clarke, COO de BRIGHTEAMS, es especialista en Gestión de Calidad de servicio, Experiencia del Cliente y del Colaborador. Ha trabajado en proyectos locales y regionales para sectores de Telecomunicaciones, Banca, Retail, Seguros, entre otros. Certificada en Liderazgo de Experiencia al Cliente COPC© y coach ICC.

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